Основной Бюджет Торговой Организации Курсовая

Уважаемый гость, на данной странице Вам доступен материал по теме: Основной Бюджет Торговой Организации Курсовая. Скачивание возможно на компьютер и телефон через торрент, а также сервер загрузок по ссылке ниже. Рекомендуем также другие статьи из категории «Рефераты».

Основной Бюджет Торговой Организации Курсовая.rar
Закачек 1591
Средняя скорость 6905 Kb/s

Основной Бюджет Торговой Организации Курсовая

1. Назначение генерального бюджета торговой организации .

2. Порядок составления операционного бюджета .

3. Порядок составления финансового бюджета .

1. Назначение генерального бюджета торговой организации

В настоящее время управление торговой компанией невозможно без использования системы управленческого учета. Хорошо организованный управленческий учет не только обеспечивает контроль за текущей деятельностью компании, но и создает предпосылки для ее успешной работы в будущем.

Неотъемлемым элементом управленческого учета является система бюджетирования.

Бюджетирование представляет собой процесс построения и исполнения бюджета – согласованного и сбалансированного финансового плана деятельности и развития организации (или ее отдельных подразделений). Использование системы бюджетирования создает для организации ряд преимуществ:

1) содействует четкой и целенаправленной деятельности организации (без наличия бюджета управляющий, как правило, только реагирует на сложившуюся обстановку, вместо того, чтобы ее контролировать);

2) бюджет создает основу для оценки результатов деятельности предприятия. Сравнение показателей текущего периода с показателями предыдущего нередко приводит к ошибочным выводам, поскольку последние не учитывают появившиеся возможности и изменившиеся условия;

3) бюджет является средством, координирующим работу различных подразделений организации. Он побуждает управляющих отдельных звеньев строить свою деятельность, принимая во внимание интересы организации в целом;

4) бюджет – показатель работы центров ответственности и их руководителей: работа менеджеров оценивается по отчетам о выполнении бюджета; сравнение фактически достигнутых результатов с плановыми данными позволяет выявить проблемные области и выработать способы их устранения.

Процесс составления организацией бюджета называется бюджетным циклом, который состоит из нескольких этапов:

— планирование с участием руководителей всех центров ответственности, деятельности организации в целом, а также ее структурных подразделений;

— определение показателей, которые будут использоваться при оценке деятельности;

— обсуждение возможных изменений в планах, связанных с новой ситуацией;

— корректировка планов с учетом предложенных поправок.

Бюджет разрабатывается управленческой бухгалтерией совместно с руководителями центров ответственности. Информация в бюджете должна отражаться ясно и доступно. Избыток информации затрудняет понимание значения данных, недостаточность – приводит к неверному толкованию основных ограничений и взаимосвязей данных, принятых в документе.

В отличие от финансовой отчетности (бухгалтерского баланса, отчета о прибылях и убытках и др.), форма бюджета не стандартизирована. Его структура зависит от объекта планирования, размера организации и степени квалификации разработчиков. Этот документ может разрабатываться в любых единицах измерения как стоимостных, так и натуральных.

Бюджет, охватывающий общую деятельность предприятия, называется генеральным бюджетом. Цель генерального бюджета – объединить и суммировать планы различных подразделений предприятия, называемые частными бюджетами.

В результате составления генерального бюджета создаются:

— план прибылей и убытков;

— план движения денежных средств.

Генеральный бюджет любой организации состоит из:

1. Операционного бюджета, включающего план прибылей и убытков, который реализуется через вспомогательные (частные) сметы, отражающие статьи доходов и расходов организации.

2. Финансового бюджета, который состоит из бюджета капитальных вложений, движения денежных средств и прогнозируемого баланса.

Структура генерального бюджета во многом зависит от вида деятельности организации. Ниже представлена схема генерального бюджета торговой организации.

Рис. 1 Схема формирования генерального бюджета
торговой организации

Как показано на схеме, операционный и финансовый бюджеты состоят из ряда частных бюджетов, которые связаны между собой, взаимозависимы и взаимообусловлены.

2. Порядок составления операционного бюджета

Разработка операционного бюджета начинается с формирования бюджета реализации. Объем продаж и его товарная структура предопределяют уровень и общий характер всей деятельности торгового предприятия.

Практически для всех компаний разработка бюджета продаж является наиболее сложным звеном в процессе планирования. Это связано с тем, что объем продаж и, следовательно, выручка от продажи определяются не столько возможностями самой компании, сколько возможностями сбыта на реальном рынке, который подвержен влиянию неконтролируемых факторов:

— общее положение на конкретном рынке продаж;

— стабильность покупательской способности;

Существуют два основных способа оценок объема продаж:

1) статистический прогноз на основе математического анализа общеэкономических условий, конъюнктуры рынка, кривых роста продаж и т.п.;

2) экспертная оценка, полученная путем сбора мнений управляющих и персонала отдела сбыта.

Большинство крупных компаний используют комбинацию этих методов, но многие компании считают, что использование сложных методик не дает более точного прогноза, чем опыт персонала, анализ и изучение результатов прошлых периодов.

Следующим этапом в разработке генерального бюджета является составление бюджета запасов товаров на конец планируемого периода.

Бюджет запасов товаров непосредственно взаимосвязан с бюджетом реализации товаров и вытекает из него. Уровень товарных запасов должен быть оптимальным, так как при завышенных товарных запасах высока вероятность появления на складах товаров с просроченными сроками реализации, что приведет к неоправданным потерям при их списании. Кроме того, это вызовет потребность в дополнительных денежных средствах для закупки товаров.

Бюджет закупок товаров является третьим этапом формирования общего бюджета. Для его планирования используют формулу:

где ОК – остаток товаров на конец планируемого периода;

ОН – остаток товаров на начало планируемого периода;

П – поступление (закупка) товаров за планируемый период;

Р – реализация товаров за планируемый период.

Путем преобразования приведенной формулы получают новую формулу для расчета планируемого поступления товаров:

Четвертый этап операционного бюджета – бюджет расходов на реализацию.

Для создания бюджета затрат на предстоящий период необходимо опираться на структуру затрат предыдущего периода. При его составлении следует отдельно рассмотреть каждую статью затрат и найти возможности для их снижения.

Следующий этап – бюджет себестоимости реализованных товаров.

Заключительным этапом формирования операционного бюджета является план прибылей и убытков, который составляется на основании бюджета реализации, бюджета запасов товаров, бюджета закупок товаров, бюджета расходов на реализацию и бюджета себестоимости реализованных товаров.

3. Порядок составления финансового бюджета

Финансовый бюджет – это план, в котором отражаются предполагаемые источники финансовых средств и направления их использования. Финансовый бюджет включает в себя бюджеты капитальных затрат и денежных средств организации и подготовленный на их основе совместно с прогнозным отчетом о прибылях и убытках прогнозный бухгалтерский баланс.

Первый этап финансового бюджета – составление бюджета капитальных затрат.

Определение направлений капитальных вложений и получение инвестиционных ресурсов является комплексной задачей всего управленческого учета. Необходимо решить, какие долгосрочные активы приобрести или построить на основе выбранного критерия, что связано с определением рентабельности инвестиций. Информация, касающаяся долгосрочных капиталовложений, влияет на бюджет наличности, затрагивает вопросы выплаты процентов за кредиты, прогнозный бухгалтерский баланс. Все решения по капитальным расходам должны планироваться и включаться в общий бюджет.

Второй этап финансового бюджета – бюджет денежных средств, который представляет собой план поступления денежных средств и платежей на будущий период. В нем суммированы все потоки денежных средств на всех фазах формирования общего бюджета. Этот бюджет показывает ожидаемое конечное сальдо на счете денежных средств и финансовое положение для каждого месяца или периода, на который он рассчитывается.

Могут быть запланированы периоды наибольшего и наименьшего наличия денежных средств. Очень большое сальдо на счете денежных средств означает, что средства не были использованы с наибольшей эффективностью и, наоборот, при их отсутствии предприятие не может расплатиться по текущим обязательствам.

Бюджет денежных средств состоит из двух частей:

ожидаемых поступлений денежных средств;

Для определения ожидаемых поступлений используется информация из бюджета продаж, данные о предстоящих поступлениях средств по счетам к получению, приток средств из других источников, таких, как займы, продажа долгосрочных и иных активов.

Расходная часть бюджета состоит из расходов на приобретение товаров, материалов, необходимых для текущей хозяйственной деятельности, выплаты заработной платы, уплаты налогов, приобретения основных средств, погашения кредитов или займов и других выплат.

Бюджет денежных средств важен в любом бизнесе, так как он является инструментом управления финансовыми потоками.

Третий этап формирования финансового бюджета – составление прогнозируемого баланса. Прогнозируемый баланс предприятия на конец планируемого периода строится на основе баланса на начало периода с учетом предполагаемых изменений каждой статьи баланса.

Составлением прогнозируемого баланса заканчивается работа над генеральным бюджетом. Согласованный бюджет утверждается высшим руководством компании и доводится до соответствующих структурных подразделений, где организуется работа по его исполнению. По окончании периода, на который разрабатывался бюджет, проводится детальный анализ достигнутых результатов: фактические показатели сопоставляются с плановыми, выявляются причины отклонений. На основании полученной информации дается оценка деятельности всего предприятия и отдельных центров ответственности, устраняются недостатки, определяются резервы повышения эффективности, после чего составляется бюджет на следующий период.

1. Алексеева М.Л. Планирование деятельности фирмы. – М.: Инфра – 2007. – 378с.

2. Вахрушина М.В. Бухгалтерский (управленческий) учет. — М., Финстатинформ, 2005.

3. Добровольский Е.В., Карабанов Б.А. и др. Бюджетирование. Шаг за шагом. – СПб.: Питер, 2006. – 448 с.

4. Керимов В.Э., Аболенский Д.С., Селиванов П.В. Бюджетирование и внутрихозяйственный контроль в торговле. – М.: Эксмо, 2006. – 224 с.

5. Концепция контроллинга. Управленческий учёт. Система отчётности. Бюджетирование. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2008. – 272 с.

6. Рыбакова О.В. Бухгалтерский управленческий учёт и бюджетирование. – М.: РАГС, 2007. – 332 с.

2. Фаза выполнения.

Таким образом, сам бюджетный цикл длится гораздо дольше, чем бюджетный период, поскольку начинается до начала бюджетного периода и заканчивается уже после его завершения, когда уже длится фаза реализации следующего цикла.

Однако следует отметить, что процесс бюджетирования на современных предприятиях сталкивается с множеством проблем.

Внедрение системы бюджетирования — сложный и длительный процесс. При его внедрении меняется структура управления, а это всегда связано с изменением функциональных обязанностей персонала. Значит, появляются проблемы, связанные с возможным сопротивлением с его стороны. Кроме того, негативным фактором является отсутствие понимания у участников проекта методологии, принципов бюджетирования.

Отсутствие в фирме достаточного количества сетей и компьютеров приводит к проблемам обмена данными между отделами, предприятиями и различными программными продуктами. Также внедрению бюджетирования препятствуют неправильно подобранные программно-технические средства, либо их неграмотная адаптация. Многие информационные системы работают ненадежно, вероятность ошибки очень велика, а затраты времени на ее исправление исчисляются днями.

Отсутствие инструментов и достаточно долгий срок прохождения документов между верхними и нижними уровнями приводит к тому, что не остается времени на окончательное согласование бюджетов.

Одна из основных сложностей, с которыми приходится сталкиваться при внедрении бюджетирования, — отсутствие стандартной бюджетной формы, которая должна строго соблюдаться. Подобные формы приходится разрабатывать таким образом, чтобы они, с одной стороны, были удобными и информативными, а с другой — не очень громоздкими.

2. Составление Генерального бюджета на примере торговой организации «Нижегородец»

Бюджет, который охватывает общую деятельность предприятия, называется генеральным. Его цель — объединить и суммировать сметы и планы различных подразделений предприятия, называемые частными бюджетами.

Разработка генерального бюджета включает работы по формированию классификаторов бюджетов, бюджетных статей, наложению видов бюджетов и бюджетных статей на организационные звенья структуры управления компании или финансовой структуры .

Генеральный бюджет торговой организации состоит из операционного и финансового бюджетов. Оба бюджета содержат ряд частных бюджетов, которые связаны между собой, взаимосвязаны и взаимообусловлены.

Этап 1. Отправной точкой при составлении операционного бюджета является формирование бюджета продаж, который определяется не столько производственными возможностями организации, сколько возможностями сбыта на рынке.

Цель данного бюджета – рассчитать объем продаж в целом и по всем видам продукции. При разработке бюджета продаж руководству организации следует принять во внимание все внешние ограничения и прогнозные оценки, касающиеся особенностей данного вида деятельности организации и рыночной ситуации (действия конкурентов, эластичность цен на продукцию), а также оценку общеэкономических факторов бизнеса, действия которых относится к планируемому периоду (темп инфляции, изменение налоговой политики).

Разработчики бюджета должны принимать во внимание и качественные факторы, такие как возможные колебания спроса или влияние изменений ассортимента выпускаемой продукции. Только после тщательной проверки и оценки всех влияющих на объем продаж факторов, можно приступать к составлению бюджета.

Бюджет продаж рассчитывается в соответствии с маркетинговой стратегией компании. В случае ошибок в прогнозах предприятие может понести значительные убытки. Например, если прогнозные значения объема продаж превышают фактические продажи, убытки возникают за счет затоваривания продукции на складах и, следовательно, отвлечения средств из оборота. В случае ошибок в определении географии рынков сбыта убытки складываются за счет дополнительных транспортных и погрузочно-разгрузочных расходов из-за переадресовки грузов. В случае занижения прогноза продаж, упущенная выгода формируется за счет «авральной» закупки товаров по повышенным ценам, нерациональных перевозок, оплаты сверхурочных работ и т. д.

Бюджет продаж выглядит как документ, в котором приведены объемы продаж, цены и выручка по всей номенклатуре продаваемой продукции.

Рассмотрим методику составления бюджета продаж торговой организации на примере «Нижегородец».

Основным направлением деятельности рассматриваемого предприятия является торговля автомобилей Mini, Chevrolet, JAGUAR, Chrysler.


Статьи по теме